供应链前置是买卖两方的双赢

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供应链前置是大健云仓提出的概念，本系列通过5个章节进行了介绍和阐述。前面两章着重讲概念，本文是第三章，解释为什么供应链前置是买卖两方（Seller和Buyer）的双赢。

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先举一个例子，同一款产品在美国的电商市场上有3个零售商。这种局面其实很常见，例如，同一个产品做了多个OEM客户。

零售商A：预计销量是10，上下偏差3。

零售商B：预计销量30，上下偏差9。

零售商C：预计销量20，上下偏差6。

每个人都面临这样的决策：备货少了，少赚钱；备货多了，利润被库存吃掉很大一部分。

但是问题来了，家具这种大件非标品，有无可能ABC三个人的销量都上浮达到预期的高点？答案是很难，因为市场总的需求相对固定。

如果这3个零售商，放弃自己备货，而他们的供应商提供了供应链前置的业务，那么供应商可以只准备60+9（介于0-18的数）个库存来让所有零售商都不用担心错失销售机会。这是库存风险的汇聚效应。

让我们想到了什么？是不是像买保险？以读者比较熟悉的车险为例，车险总体上让保险公司赚钱，但是每个车险购买者感觉“被剥削”了吗？大体没有，车主基本有主动买保险，买了才舒坦的感觉。

再举一个例子，甲是供应商，乙是甲的大客户。他们之间的业务以前是乙向甲下单，通过OEM的形式来交易。

（1）点对点的交易量很大，没有任何起订量的问题。

（2）双方的资金都充裕，不考虑资金支持、资金成本的问题。

（3）双方都是大企业，都有供应链管理、美国仓储物流管理的能力。

现在甲抛出了一个方案，乙可以把自己2022年的产品根据销售的确定性分为两类：确定组和犹豫组。

犹豫组可能是比较差异化的产品，或者比较新的产品，于是销售量不是很确定。

确定组：乙继续向甲下OEM订单。

犹豫组：甲来做“供应链前置”，购买甲在美国的现货就行了。乙只需要向甲提供销售计划，乙不需要承担长期库存风险。

当然犹豫组的价格不能继续是OEM的定价了，因为上述3点假设，乙也不会作出任何非理性的让步。

成交价公式：供应链前置报价＝FOB价格＋国际物流/仓储的成本＋乙评估的风险的价值

什么时候上述交易能够顺利达成？是同样的库存，甲评估的风险价值，低于乙评估的风险价值时。

如果双方都理性且客观，大多数时候甲持有库存的风险低于乙，原因也非常简单，甲有更多销售渠道，提供了如第一个例子所述的风险汇聚效应。

更棒的部分还在后面。甲不止提供了乙原本打算都买的产品，还另外提供了最近研发的新产品，让乙没有风险的去尝试。

更更棒的部分还有。在供应链前置的情况下。乙希望降低风险（也就是降低成本），这就让甲有了更“正义”的理由来提出：我要销售自己的品牌。

就大件产品来说，品牌出海的主力方式是，以供应链前置为基础的品牌出海，抱着OEM不放的品牌出海就是个伪命题。

两个例子讲完，回到大健云仓的交易场景。双赢的两边各自赢了什么？

1、更好的利润

你没看错，双方都赢得了更好的利润。

如果读者学过国际贸易就知道，产品能力、流量获取能力作为跨境电商的两个核心能力，Seller和Buyer的交易存在“比较价值”差异。

2、Seller有产品主动权，Buyer有更“轻”的业务模式

Buyer抛开了起订量、专业知识、资金投入等供应链管理的束缚。更轻的业务模式。更集中的业务，专注于流量获取，客户服务等环节。

Seller握紧产品的主动权，让“产品研发”有更确定的反馈，产品成为了促进销售更明确的抓手。

3、Seller有更丰富的渠道，Buyer有更丰富的产品

这个问题其实更容易回答：为什么这个社会需要批发？D2C说的很多，但对于非高频消费的大件非标品，并不是最优的模式。

4、品牌出海

品牌出海的前提是产品出海，品牌的基础是自己定义产品。是不再销售产能，改为销售产品。

大健云仓的“秘密”不是简单的分销，而是“分工”，以及在分工基础上的双赢。

无论您是Seller还是Buyer，理解了这一点，赶紧开始在平台上积极的对接你的合作伙伴，拥抱双赢吧！点击此处咨询。

（编辑：江同）