反思篇|10年前的千团大战，能给正在内卷的我们什么启发？（中）

这是一篇迟到的文章，原本年初构思好内容。

原本标题《运价高涨，货代是最幸福的人？》

没想到时局，瞬息万变

原来的内容，推翻重写

······

行业内卷，货代该如何破局？

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近期，拜访了两位跨境物流的前辈，对于当下的跨境电商物流的局势进行了交流。在两位前辈看来，行业洗牌尚未开始，凭借着去年获得的丰厚收益，大部分物流商面对今年糟糕的开局，依然可以坚持下来，只是挺过了上半年，能否挺过下半年？甚至能否挺过明年？

今年上半年，跨境电商物流行业确实过得比较艰难，不少海外仓出现大面积的空置，而海外的人工成本与地租却是不断上涨。

以美西海外仓为例：

人工成本：$18～$25 /h

（一天工作6小时，一周工作5天）

仓租：接近$2 /平方英尺

约等于130元/平方米，

接近深圳市中心写字楼的租金水平

图片来源：Q房网

假设：一个10,000平方尺的美西海外仓，配备5名仓库操作人员。每月的基本开支：

18*6*5*4*5+2*10000=30800美元

相当于一个季度，要投入一辆宝马X5来维持运作。

成本高企，竞争加剧，货代该如何破局？

十年前的“千团大战”，美团成功突围的经历能给我们什么启示？

千团大战，烽烟四起

2008年团购网站鼻祖Groupon在美国成立，半年之后完成盈利，2009年获得1.4亿美元融资。这股春风立马吹拂神州大地，2010年1月中国第一家团购网成立：满座。经历2次创业的王兴，继续走“copy to China”模式，创建美团，腾讯与Groupon合资创建“高朋”网。

2010年团购网站如雨后春笋——拉手网、窝窝团、糯米（百度）、点评、聚划算（阿里巴巴）、F团、爱帮团···在资本加持下，超过5000家团购网站在中华大地，竞相争艳。

这一幕何曾相似

2020年疫情蔓延全球，线上购物消费激增，跨境电商行业逆势增长，三股新势力纷纷涌入跨境电商物流赛道：

1.船公司——凭借手中充裕的现金流，上岸扩张；

2.B2B物流商——纷纷搭建跨境电商物流子公司；

3.圈外人，跨界而来；

所幸的是，资本尚未青睐跨境电商物流赛道，否则激烈程度远超想象。

团购赛道，凭借着“预付款”收费模式，以及巨大的市场潜力，出道即巅峰，在中国市场备受资本追捧。2011年拉手网融资1.1亿美元、窝窝团融资2亿美元、满座网5000万美元、F团6000万美元、美团5000万美元。

资本如同催化剂，会快速催熟一个行业。

团购赛道在资本的助力下，仅仅三年时间，格局确定：美团占据半壁江山，大众点评与糯米紧随其后。大部分团购网站，如昙花一现，消失在历史的长河中。

重回商业本质

团购的本质是让商家把广告费转变成优惠折扣，直接让利于消费者，团购平台为商家导流，实现三赢局面。这看上去很美好的商业模式，存在不少坑点：

1.商家的服务质量参差不齐，价格不具有可比性；

2.具有很强的地域属性；

3.商家的承载量有限，导流过多，则服务质量难保证。

清楚商业本质，至少不会瞎打。

美团当年不是融资最多、不是人员最多，也不是最早成立的团购企业，为何能够异军突起？在于王兴对团购网的理解之深刻，没有人云亦云，随波逐流。

1.团购模式分为实物类团购与生活类团购，美团选择了后者。

实物类团购，因为不受地域限制，很多人蜂拥而上。而王兴明白实物类团购需要强大的供应链能力，当时淘宝已经做得不错了，生活类团购虽然困难重重，但至少有机会。淘宝的聚划算成立之后，迅速横扫所有的实物类团购网站。而今，实物类团购老大是拼多多。

2.设定极低的毛利率，团购网鼻祖Groupon毛利率接近40%，美团的毛利率不到8%，5倍差距。团购本身就是一个促销的营销方式，低毛利是在中国市场正确的选择。

3.攻城略地时，优选二三线城市，避开一线城市的头把椅争夺战。团购网是需要有规模效应，团购网一开局就在跑马圈地，美团也是如此。不过美团战略是，保住一线城市前三甲，主攻二三线城市，暂时放弃四五线城市。因为一线城市，兵家必争之地，所有巨头都投入大量资源争夺，而一线城市体量之大，难以形成一家独大，同时一线城市消费者因为选择多，粘性不如二三线城市的消费者。

双方对弈，对棋局理解更深的人，更有获胜的可能。

跨境电商物流，是一个巨大的蛋糕，但它有着团购行业相似的属性：

1.行业不规范，服务商实力参差不齐；

2.地域属性强，各国政策不同、文化不同；

3.服务承载量有限，跨境物流是需要基础设施支撑，有100立方米的仓库顶多容纳100立方的货物。

面对内卷，如何抉择？

市场是残酷的，内卷之下，岂能独善其身？

内卷的本质：某一种生产力模式，发展到一定阶段，遇到了上升瓶颈，市场的较量从增量市场进入存量市场，剩者为王。

面对内卷，无非三种选择：

1.拼刺刀

2.跳出同质化竞争，升维or差异化

3.寻求转型

1.拼刺刀

打价格战——拼成本、拼组织、拼资本。

存量市场，服务同质化，价格即是利器。

价格战的背后是成本、组织、资本的比拼。

拼成本，

不仅仅是拿到更低价的舱位，

更多是借助资源的整合，

以及内部流程的标准化，

打造高效协同的组织，

拥有比竞争对手更低的成本优势。

当初美团能够最后胜出，

不仅是拼战略、拼资本，

很关键一点，是拼人效，拼成本。

干嘉伟带去阿里铁军的管理模式，

加上王兴对内部IT体系搭建的重视，

标准化流程输出，

打造高效的人才梯队，

拥有行业的成本领先优势。

正如国家之间的军备竞赛，

从最初的军队人数的比拼，

到武器数量的比拼，

再到高精尖武器的比拼。

这一切的较量都需要资本支持。

商业竞争，也是如此。

2.跳出同质化竞争，升维or差异化

跨境电商物流的发展，一直是粗放式的野蛮生长，

诸侯林立，尚且未有绝对的霸主出现，

同时，存在不少利基市场等待完善。

美团在团购大战之后，下沉服务，

开拓外卖配送市场，进入更高频消费生态模式。

跨境电商物流市场，避开同质化竞争，

要么升维，做好规模化发展，提供更全面的服务；

要么走差异化路线，找到利基市场，做透一个点。

电源运输、海外售后维修···都是有潜力的利基市场

3.寻求转型

内卷之下，若无法守住阵地，转型未尝不可。

随着人口老龄化，劳动力减少，

跨境物流对于现代机械的需求不断提升，

对于现代信息化的建设需求也在不断提升。

转型为跨境物流硬件或软件的提供方，

新赛道的成长空间也许更大。

赠言：

所有眼前的问题，答案都在另外一个层次。

—— 爱因斯坦